Phase

Ereignisse / Aktivitäten

Beschreibung

Latenzphase

In dieser Phase besteht eine NPO noch nicht als formelles Gebilde. Ideen sind vorhanden, bedürfnisgetriebene einzelne Aktivitäten finden statt, es gibt noch keine Strukturen. Vorherrschend ist die Begeisterung für ein Thema, eine Idee.

Erste Ideen

NPO entstehen nicht aus einer Geschäftsidee oder einem Business Case heraus, sondern sind sehr oft bedürfnisgetrieben. Je nach Art der NPO kann dies aus einer Betroffenheit, oft auch persönlicher Natur heraus Anlass sein, „etwas“ zu unternehmen. Solch eine persönliche Betroffenheit war zum Beispiel für Henri Dunant Grund, das Rote Kreuz zu gründen.

Gründungsprojekt

Früher oder später wird erkannt, dass es sinnvoll ist, der eigenen Bewegtheit zu einem Thema ein Gefäss zu geben. Häufig geschieht dies, in dem ein Rechtskleid gesucht und eine Art Business Case entworfen wird. Hier darf man natürlich unter Business Case nicht unbedingt einen klassischen Betriebswirtschaftlichen Ansatz erwarten. Häufig genügt es zu Beginn, wenn Klarheit herrscht, welche Ressourcen (Finanzen aber auch Mitarbeit) benötigt werden und wie diese beschafft werden.

Gründung

Dieser Schritt formalisiert die vorangegangen Aktivitäten und gibt einer NPO Verbindlichkeit, Sichtbarkeit nach aussen und Regeln nach innen.

Pionierphase

In dieser Aufbauphase wird die eigene Welt der NPO neu erfunden. Aktionen werden geplant und durchgeführt, Neues wird ausprobiert, vieles wird improvisiert. Energie und Begeisterung der Beteiligten ist gross, manchmal sogar wahnsinnig gross.

Erste Aktivitäten

Abgeleitet aus der Idee, dem Zweck der NPO werden erste Aktivitäten geplant und durchgeführt, um das Ziel zu erreichen. Hier werden auch Aktivitäten aus der Latenzphase weitergeführt oder das erste Mal professionalisiert. In einem Fussballclub wird eine erste Mannschaft aufgestellt, ein Trainingsplan erstellt, Turniere bestritten.

Erste Erfolge

Getragen von Energie und Begeisterung für die Sache stellen sich die ersten Erfolge ein. Manchmal überraschend, manchmal hart erkämpft. Plötzlich gewinnt man in einer regionalen Fussballmeisterschaft, man kann deutlich mehr Geld für ein gemeinnütziges Projekt sammeln als erwartet, es melden sich viele freiwillige Helfer für einen Anlass.

Wachstums­phase

Am Anfang ist ein gewisses Wachstum notwendig. Man mag wohl über die Grenzen des Wachstums streiten, aber ohne eine gewisse Grösse vermag keine NPO nicht zu überleben. Schliesslich ist eine NPO eine soziale Organisation, welche zwangsläufig zumindest mehrere Beteiligte benötigt, oft viele Menschen, manchmal gar sehr viele Menschen einbindet. NGOs wie ein WWF sind dank den vielen Mitgliedern so schlagkräftig. Im Gegensatz zur Wirtschaft, wo es sogenannte Einzelfirmen gibt, gibt es keine Einzel-NPOs.

Vermehrte Aktivitäten

Beflügelt durch die ersten Erfolge werden die Aktivitäten ausgebaut. Es gibt eine zweite Mannschaft, statt dem wöchentlichen Training wird ein Trainingslager organisiert, statt Sammelaktionen auf dem lokalen Wochenmarkt wird systematischen Fundrising betrieben.

Zunehmende Komplexität

Die Zahl der Aufgaben, die Anzahl der Mitwirkenden nimmt ständig zu. Die Abstimmung, die Koordination wird immer aufwändiger, es werden Subgruppen, Kommissionen, Ausschüsse gebildet. Die Zahl der Kommunikationskanäle nimmt zu, es werden Konzepte erstellt, Pläne ausgearbeitet und der Diskussionsbedarf wächst. Möglicherweise bilden sich auch informelle Gruppen innerhalb der NPO oder einzelne Mitglieder wechseln zu anderen NPOs, weil sie sich hier nicht mehr zu Hause fühlen.

Konsolidie­rungsphase

Wenn eine NPO so weit gewachsen ist, dass die Koordination nicht mehr reibungslos läuft, ist es Zeit, die Pionierphase zu verlassen und die Aufgaben, Ziele, Ressourcen, Prozesse aufeinander abzustimmen und zu optimieren. Vielleicht muss auch Liebgewordenes aus den ersten Tagen als Ballast über Bord geworfen werden.

Vermehrte Pannen / Misserfolge

Die gestiegene Anzahl von Aktivitäten und Aufgaben mit der zunehmenden Unübersichtlichkeit führen zwangsläufig zu Fehlern, Pannen, Misserfolgen. Für die Trainings der neuesten Mannschaft stehen keine Plätze zur Verfügung, im Fundrising werden die falschen Spendergruppen angesprochen, so dass der Ertrag äusserst gering ist, eine gemeinnützige Vergabung erzielt nicht die erhoffte Wirkung.

In der Folge kommt es zu Feuerwehrübungen, bei denen alle NPO-Beteiligten mobilisiert werden müssen. Es wächst aber auch die Enttäuschung wegen den Misserfolgen und die Frustration nimmt zu.

Einsicht zur Veränderung

Fehler sind nicht schlimm, sofern man gewillt ist, diese nicht zu wiederholen und daraus zu lernen. Lernen heisst aber immer auch, etwas zu Verändern. Sei es das eigene Verhalten, sei es, dass neue Prozesse, Abläufe eingeübt werden müssen.

Optimierungen

Die gemeinsame Einsicht, dass Verbesserungen notwendig sind, führt dazu, dass bisheriges den neuen Gegebenheiten angepasst wird. Der Trainingsplan wird nicht mehr beim Trainer zu Hause am Stubentisch erstellt, sondern er ist allen Teilnehmern im Internet ersichtlich. Fundrising wird professionalisiert und mit der Finanzplanung abgestimmt. Der Managementaufwand nimmt zu, um die Effektivität und Effizienz der NPO-Mitwirkenden zu stärken.

Optimierungen gehen nie ohne Störungen vor sich. Da sind sich wirtschaftliche Organisationen wie NPOs gleich. Change Management muss aktiv betrieben werden und geschieht nicht einfach so.

Etablierung

Wird ein Veränderungsprojekt erfolgreich durchgeführt, werden die neuen Strukturen, Prozesse oder Abläufe verinnerlicht. Mit der neu gewonnen Effizienz stellen sich neue Erfolge ein. Die Verfügbarkeit über Ressourcen steigt, die Anerkennung wächst.

Die Pionierphase ist somit endgültig Geschichte. Es kann nun eine lange Zeit von mehreren Konsolidierungsphasen folgen, welche zu einem kontinuierlichen Wachstum der NPO beitragen.

Schlussphase

Alles dieser Welt scheint dem Untergang anheimgegeben, so auch das Leben einer NPO. Wo ein Anfang, da auch ein Ende. Auch wenn es manchmal schmerzen mag, wenn eine NPO aufgelöst werden muss, weil damit Ideale, grosse Ideen nicht mehr verfolgt werden, ist es sinnvoll, diese Phase geschickt zu steuern.

Sinnkrise

Während Profit-Organisationen oft wegen mangelnder Liquidität und Rentabilität untergehen, ist dies für NPOs ein seltener Grund, nicht mehr zu bestehen. Sehr oft hingegen verliert eine ursprüngliche Idee ihre Bedeutung. So können Krankheiten besiegt werden, dass dafür keine besondere Hilfe mehr notwendig ist. Verändertes Freizeitverhalten lässt bestimmte Sportarten zur Randerscheinungen schrumpfen. Andere Wertvorstellungen, gesellschaftliche Strömungen geben einer Idee einen anderen Stellenwert. Daraus folgt oft eine Sinnkrise, welche mit den Fragen „was wollen wir eigentlich?“, „wozu sind wir denn da?“ oder „hat es überhaupt noch einen Sinn?“ artikuliert werden. Sich diesen Fragen zu stellen ist immer wieder absolut legitim, ja sogar notwendig. Nur so ist man vor Überraschungen gefeit. Erst wenn die Fragen negativ beantwortet werden und sich keine Alternativen bieten, ist es sinnvoll, die NPO aufzulösen.

Auflösung

Oft enthält das Regelwerk, wie zum Beispiel die Statuten, einer NPO bereits Hinweise, wie diese Aufgelöst werden soll. Damit sind oft formelle Anforderungen verbunden, wie z.B. Stimmenverhältnis für den Auflösungsbeschluss.

Die Auflösung ist ein ultimativer Veränderungsprozess. Aus diesem Grund ist er ebenso sorgfältig zu durchlaufen, wie die Konsolidierungsphase. Eine Auflösung kann so durchgeführt werden, dass alle NPO-Beteiligten damit äusserst zufrieden sind.