Projektplan

Projektplan

Friedrich Dürrenmatt wird folgende Aussage zugeschrieben: Je planmässiger der Mensch vorgeht, umso wirkungsvoller trifft ihn der Zufall. Ein anderes Bonmot sagt zum Thema: Die Planung ersetzt den Irrtum durch den Zufall. Es ist kein Zufall, dass beide Aussagen einen Bezug zum Zufall herstellen. Schauen wir uns das genauer an.

Planmässiges vorgehen ist keineswegs nur den Projekten vorbehalten. Auch Geschäftsprozesse dienen dazu, planmässig vorzugehen. Welches sind die Erwartungen an einen Plan? Wir wünschen uns von einem Plan zu erfahren, wieviel Zeit wir aufwenden müssen, welche Ressourcen nötig sind, wer daran beteiligt ist und wo es allenfalls Stolperfallen gibt. Damit wollen wir Sicherheit gewinnen. Wir können damit auch abschätzen, ob das Vorgehen realistisch ist.

Die gewünschte Sicherheit ist natürlich nur mit einem gewissen Aufwand zu gewinnen. Die Planungskosten können ins uferlose laufen, wenn Zuviel und zu detailliert geplant wird. Bewusst in kaufgenommene …. Lassen sich bei Bedarf auch im nach hinein noch erarbeiten.

Also, wie packen wir das nun praktisch an? Folgende Schritte sollen uns helfen, systematisch vorzugehen und dabei den Überblick nicht zu verlieren.

Arbeitsgebiete bilden

Unterstellen wir, dass wir grundsätzlich nach Wasserfall oder «vom Groben zum Detail» arbeiten. Agile Methoden arbeiten diesbezüglich etwas anders. Je nach Projektreife erstellen wir einen Phasenplan mit folgenden möglichen Phasen:

1. Planungsphase
2. Designphase
3. Umsetzungsphase
4. Einführungsphase

Je nach verwendeter Literatur heissen diese Phasen auch anders, haben aber dieselben Phasenzielsetzungen.

Planungsphase

Designphase

Umsetzungsphase

Einführungsphase

Tools

In der Tat können Projektplanungstools die Arbeit erleichtern. Aber es kommt auch hier auch auf den Umfang des Projektes an. Ein Teilprojektleiter kann bis zehn Aktivitäten noch gut auf einem Blatt Papier handhaben. Gibt es weitergehende Anforderungen, wie Histogramme (Auslastungsdiagramme) oder Konsolidierung von Teilplänen, dann kann der Einsatz eines Tools sinnvoll werden. Dabei darf aber der Aufwand für die Erfassung der Daten, das Nachführen und Auswerten nicht unterschätzt werden. Und ein schlechter Plan wird durch ein Tool nicht zu einem guten. Denn ”A fool with a tool is still a fool”.

Zum Schluss

Erinnern wir uns an die Einleitung: Je planmässiger der Mensch vorgeht, umso wirkungsvoller trifft ihn der Zufall. Dies soll uns immer daran erinnern, dass Pläne ständig an die veränderte Wirklichkeit anzupassen sind. Sonst gelten dann andere Projektmanagementweisheiten: Und hat es keinen Sinn, so hat es doch Methode. Oder: Gestern standen wir einen Schritt vor dem Abgrund, heute sind wir einen grossen Schritt weiter.

Projektmanagement-Canvas

Zweck

Das Projektmanagement-Canvas gibt einen raschen Überblick über die wichtigsten Elemente im Projektmanagement. Es ist Vorgehensneutral und dient beim Start eines neuen Projektes als Überblick.

Die einzelnen Elemente sind in separaten Beiträgen beschrieben. Wo vorhanden, einfach klicken.

Projektrisiken

Projektrisiken

Ein wesentliches Element, welches ein Projekt beschreibt, ist das Risiko. Jedes Projekt betritt Neuland und damit sind Risiken verbunden. Es gibt unterschiedliche Risikostrategie, welche weder schlecht noch gut sind, aber der Situation angepasst sein müssen, damit sich der Projekterfolg einstellt:

• Risiken negieren: Es wird schon gut gehen, Vogel-Strauss-Politik,
• Risiken abwehren: Alle Massnahmen ergreifen, welche sämtliche Risiken abwehren
• Risiken managen: Bewusster Umgang mit Risiken auf Grund einer Analyse, um Klarheit über Massnahmen und Kosten zu haben.

Je nach Situation können die beiden ersten Risikostrategien erfolgreich sein. Aber wenn trotz negierter Risiken eines eintritt, kann dies das Überleben gefährden. Oder wenn die Kosten für die Abwehr aller möglicher Risiken den Ertrag übersteigen, ist ein baldiges Ende in Sicht.

Darum lohnt sich ein Mittelweg, nämlich die Risiken bewusst zu managen.

Ein systematisches Vorgehen hilft dabei, sich nicht zu verzetteln:

1. Risiken identifizieren
2. Risiken gewichten
3. Denkbare Ursachen finden
4. Vorbeugende Massnahmen planen
5. Frühwarnsystem einrichten
6. Eventualmassnahmen planen

1 Risiken identifizieren

Glücklich ist, wer sich auf eine SWOT-Analyse abstützen kann. Dann liegen bereits viele Risiken (das T für Threads) vor. So oder so aber muss die Liste der Risiken erstellt werden. Hilfreiche Denkanstösse können aus einer Umfeldanalyse kommen, in dem die externen Wirkungskräfte aufgezeigt werden. Von diesen können Risiken ausgehen. Ihnen fehlen aber die internen, systeminhärenten, Risiken. Da hilft dann eine Prozesslandkarte oder wo vorhanden natürliche Ergebnisse aus einem Qualitätsmanagement-System.

Die Risiken müssen wir möglichst genau beschreiben. Oft ist beim Zusammentragen schon klar, was damit gemeint ist, aber ob wirklich ein gemeinsames Verständnis dafür vorhanden ist, zeigt sich erst im Detail. Also «Grippenwelle» sagt nicht so viel wie «Personalausfall wegen Grippenwelle». Diese Sammlung soll möglichst offen geschehen, erst im nächsten Schritt, Gewichtung, werden wir unwahrscheinliche Risiken aussortieren. Die gesammelten Risiken ordnen wir nach für uns sinnvolle Kriterien. Auf alle Fälle aber unterscheiden wir zwischen Projekt-Risiken und Risiken des Projektergebnisses. Ein Projektrisiko kann sein, dass wegen Verzögerungen das Produkt zu spät am Markt ist. Ein Risiko des Projektergebnisses könnte sein, dass ein Konkurrent von uns unerkannt ein Substitutionsprodukt lanciert hat.

2 Risiken gewichten

Es liegt auf der Hand, nicht jedes Risiko ist gleich bedrohlich. Hier hilft ein Verfahren, die Risiken zu gewichten. Wir beurteilen die Eintretenswahrscheinlichkeit und die Tragweite eines Risikos. Man kann ganz ausgefeilte Methoden dazu beiziehen. Oft aber fehlen eigentliche Massstäbe. Wir bilden je drei Kategorien mit den Werten 1 für tief, 2 für mittel und 3 für hohe Eintretenswahrscheinlichkeit sowie 1 für tiefe, 2 für mittlere und 3 hohe Tragweite. Dabei wird es vielleicht auch Diskussionen geben, in denen es heisst: «Dieses Risiko tritt niemals ein». Wenn Einigkeit besteht, legen wir dieses Risiko auf die Seite, um es bei der nächsten Überarbeitung des Risikoportfolios nochmals zu überprüfen. Vielleicht hat sich das Umfeld verändert, und das Risiko hat eine höhere Eintretenswahrscheinlichkeit.

Mit den gewichteten Risiken lässt sich eine hübsche Matrix bilden.

Das Ziel wird es sein, die roten und orangen Risiken Richtung grün zu bewegen. Dazu benötigen wir die nächsten Schritte. Sehen wir uns mal einen Dachdecker an.

3 Denkbare Ursachen finden

Um adäquate Massnahmen entwickeln zu können, brauchen wir die Ursache, warum ein Risiko eintreten kann. Ein Dachdecker kann auf einem Steildach ausrutschen, weil das Dach rutschig ist.

4 Vorbeugende Massnahmen planen

Als Massnahme gegen das Gleiten trägt er Sicherheitsschuhe, welche einen besseren Halt geben. Das ist dann eine Vorbeugende Massnahme. Solche Massnahmen treffen wir sehr oft bereits unbewusst.

5 Frühwarnsystem einrichten

Wovon hängt es ab, ob ein Dacht rutschig ist? Regen, Schnee und Laub tragen sicher dazu bei. Das Wetter-App warnt davor. Auch ein Blick auf das Dach vor dem Einsatz verhilft zu einem Überblick. Solche Indikatoren sind häufig einfach vorhanden und müssen nicht extra aufgebaut werden.

6 Eventualmassnahmen planen

Falls der Dachdecker trotz allen Vorsichtsmassnahmen, oder eben Vorbeugenden Massnahmen, ausgleiten würde, hält ihn ein Sicherungsseil zurück. Eine solche Dachsicherung ist eine Eventualmassnahme, welche erst im Falle eines Falles zum Tragen kommt.

Eine der häufigsten Eventualmassnahme ist der Abschluss einer Versicherung. Falls was passiert, ist jemand da, der dann für den Schaden aufkommt.

Das Risikoportfolio

Alle diese Erkenntnis listen wir fein säuberlich auf. Zudem versehen wir für Vorbeugende Massnahmen, Indikatoren und Eventualmassnahmen die einzelnen Risiken mit den Kosten. Stellen wir diese Kosten denjenigen eines eingetretenen Risikos gegenüber, wissen wir auch, ob es sich lohnt, Massnahmen zu treffen oder einfach damit zu leben.

Eine spannende Sache für die Projektsteuerung.

Periodische Überprüfung

Leider ist es mit dem Risikoportfolio nicht mit einer einmaligen Aufnahme getan. Das Portfolio muss regelmässig überprüft werden. Dabei können wir uns folgende Fragen stellen:

• Sind die getroffenen Massnahmen ergriffen worden?
• Gibt es neue Vorbeugende Massnahmen oder zur Schadensminderung?
• Gibt es neue Risiken?
• Sind bestehende Risiken hinfällig geworden?

Die Häufigkeit hängt von Umfang und Dauer des Projektes ab. Aber mindestens jeder Phasenstart soll mit einem bereinigten Risikoportfolio beginnen.

Projektressourcen

Projektressourcen

Wollen wir ein Projekt stemmen, wissen wir, dass dies mit den üblichen Mitteln nicht möglich ist. Wir brauchen dazu zusätzliche Mittel. Schauen wir zuerst an, welche Ressourcenarten für ein Projekt notwendig sind:

1. Finanzen sind wohl die vordergründige Ressourcenart. Mit dem Geld beschaffen wir vor allem Leistungen von aussen. Zum Beispiel Softwarelizenzen, Arbeitskräfte, Baumaterialien und vieles andere mehr.
2. Wissen oder Knowhow sind für ein Projekt eine besondere Ressource. In der Regel verfügen wir nicht über Erfahrungswissen, da wir mit dem Projekt ja etwas Neuartiges realisieren.
3. Arbeitszeit für die Leistungen, welche durch Projektmitarbeitende und Gremien erbracht werden müssen.

Anhand der Prüfung der Projektwürdigkeit kennen wir bereits den ungefähren Bedarf an Projektressourcen.

Grundsätzlich können Wissen oder Arbeitszeit durch finanzielle Mittel zugekauft werden. Oder umgekehrt müssen bei fehlendem Geld das Wissen und die Arbeitszeit intern gefunden werden.

Finanzielle Mittel

Hier gibt es zwei limitierende Faktoren:

1. Haben wir, volkstümlich gesprochen, das Geld auf der Hohen Kante?
2. Können wir auf Grund der Regeln über das Geld nach dem Bedarf des Projektes verfügen?

Im ersten Fall genügt ein Blick auf die Bilanz, welche uns sagt, ob wir über das Geld als Eigenkapital in den Passiven verfügen dürfen und in den Aktiven es auch flüssig vorhanden ist. Wenn nicht, braucht es einen entsprechenden Finanzierungsplan, welcher die Mittel sicherstellt.

Im zweiten Fall gilt es, die internen Vorgaben von Budgetkompetenzen und Finanzkompetenzen zu prüfen, wie die Projektmittel bereitgestellt werden können.

Wissen

Wissen soll hier umfassend verstanden sein. Nicht nur die Theorie, sondern auch praktische Erfahrungen sollen hier einfliessen. Damit wollen wir sicherstellen, dass praktikable Ergebnisse erzielt werden. Ersteres kann durch Ausbildung erworben und über Testate oder Diplome nachgewiesen werden. Das Erfahrungswissen basiert auf selbst durchgelittene Projekte. Erfolge oder Misserfolge sind hinweise auf die Erfahrungen. Wobei Misserfolge die Lernkurve ohne weiteres positiv beeinflussen können.

Es zwei Wissensgebiete zu unterscheiden:

1. Projektmanagement-Wissen
2. Wissen über das Projekt-Thema

Projektmanagement-Wissen kann gut aus anderen Projekten auf das neue Projekt übertragen werden. Dazu braucht es lediglich den Willen, das Wissen situationsgerecht anzuwenden. Die Frage dabei ist, wie das Projekt anzupacken ist.

Wissen über das Projektthema ist eng mit dem gewünschten Ergebnis verbunden. Aber auch hier lässt sich analoges auf das konkrete Projekt übertragen. Bei wirklich neuartigen Projekten ist es aber manchmal auch gar nicht möglich, zum Projektthema bereits umfassendes Wissen zu haben. Es wird im Laufe des Projektes erworben. Die Frage dabei ist, was in das Projekt einzupacken ist.

Am angenehmsten ist es, wenn das notwendige Wissen bereits in der eigenen Organisation vorhanden ist. Wir haben Personen mit Projektmanagementerfahrung wie auch Fachleute aus dem Projektthema.

Fehlt es, kann es entweder durch Ausbildungsmassnahmen erworben werden oder es kann von Extern dazu gekauft werden. In beiden Fällen sind zusätzliche finanzielle Mittel notwendig.

Aber häufig ist es so, dass in einer Organisation mehr Wissen vorhanden ist, als auf den ersten Blick zu vermuten ist. Diese zu entdecken ist eine vornehme Führungsaufgabe und fördert zu dem die Menschen in der Organisation.

Arbeitszeit

Vielleicht würde man schon glücklich sein, wenn die beiden Projektressourcen Geld und Wissen abgedeckt sind und mit dem Projekt gleich beginnen.

Es ist aber ein Wesen der Projekte, dass diese, in welchem Umfang auch immer, Arbeitszeit aus der Organisation benötigt.

1. Projektmitarbeitende, welche extra für dieses Projekt eingesetzt werden, stehen dann in der Linie nicht zur Verfügung. Hier gibt es rasch mal Interessenkonflikte zwischen Linie und Projekt, wenn es um die Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter geht.
2. Fachleute, welche Auskünfte erteilen oder Informationen beschaffen müssen, benötigen dazu Arbeitszeit
3. Entscheidungsgremien müssen sich vorbereiten. Dafür ist auch zeitlicher Aufwand zu leisten.

Häufig wird dieser Aufwand massiv unterschätzt. Und oft werden diese Kosten in der Projektkalkulation nicht berücksichtigt. Es handelt sich ja um «eh da-Ressourcen».

Herkunft der Ressourcen

Erst wenn wir uns einen Überblick über den Ressourcenbedarf verschafft und diesen auch gehörig quantifiziert haben, können wir uns überlegen, woher diese Ressourcen kommen.

Toll ist es, wenn das Portfoliomanagement über einen entsprechenden Pool verfügt und daraus die Mittel dem jeweiligen Projekt zur Verfügung stellt. In einer kleinen Organisation gibt es diese Möglichkeiten kaum. Hier ist es die Aufgabe der Führung, die notwendigen Ressourcen aus den laufenden Mitteln bereitzustellen. Und da wird es dann vielleicht auch heissen, dass man sich nach der Decke zu strecken hat. Dabei gibt es mehrere Möglichkeiten:

• Der Projektplan wird so aufgeteilt werden, dass er kongruent zu den verfügbaren Ressourcen ist. Das heisst, wir passen den Zeitplan entsprechend an. Damit wird das Projekt länger dauern. Ist der Einführungstermin nicht sakrosankt, so ist das machbar.
• Der Projektumfang wird auf das Machbare zurückgestutzt. Sind die Zielsetzungen und Prioritäten klar definiert, wird das rasch möglich sein. Das Eisenhower-Prinzip mit der Aufteilung nach Dringlich und Wichtig kann eine gute Hilfe sein. Oder eine Zielpräferenzmatrix hilft, die prioritären Aufgaben festzulegen.
• Das Projektvorgehen wird eingehend auf Kosten/Nutzen geprüft. Möglicherweise ergeben sich auch neue Lösungsansätze, z.B. die Verwendung von Standardsoftware statt Eigenentwicklung.

Bei den Projektkosten, welche zu einem direkten Geldabfluss führen, sprechen wir von Primärkosten (cash drain). Diese wirken sich auch direkt auf Bilanz und Erfolgsrechnung aus. Diejenigen Projektaufwendungen, welche intern erbracht werden, heissen Sekundärkosten. Diese entstehen durch die Saläre der Mitarbeitenden oder Verwendung von Materialien, Hilfsmitteln oder Infrastruktur aus dem laufenden Betrieb. Häufig werden diese Kosten nicht dem Projekt zugerechnet, weil sie als sogenannte «eh da»-Kosten betrachtet werden. Diese ungenügende Beachtung der Sekundärkosten verzerrt das Projektresultat massiv. Dies aber zu vertiefen, würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen.

Projektwürdigkeit

Projektwürdigkeit

Die Prüfung eines Vorhabens auf seine Projektwürdigkeit hat verschiedene Vorteile:

• Projektitis wird verhindert,
• Grundlagen für die Einordnung ins Projektportfolio werden erarbeitet,
• Erster, wenn auch grober, Ressourcenbedarf wird ermittelt,
• Ein erstes Bild über mögliche Risiken entsteht.

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Projektbeteiligte - Stakeholder

Es ist das Wesen des Projektgeschäftes, dass dies immer im Teamwork geschieht. Zudem benötigen Projekte immer Input von aussen und sie wirken nach aussen. Damit gibt es grundsätzlich drei Personengruppen, welche an einem Projekt beteiligt sind:

• Das Projektteam
• Die Lieferanten (Input)
• Die Betroffenen (Output)

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Wieviele Bankkonti brauchen wir?

In vielen Vereinsrechnungen finden wir unter den Aktiven verschiedene Bank-, bzw. Postfinance-Konti. Diese sind mit verschiedenen Rubriken gekennzeichnet. Ist es wirklich nötig, verschiedene Konti zu führen? Diese Frage stellt sich mit den erhöhten Grundgebühren erst recht. Es gibt aber eigentlich nur zwei Kriterien,

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Wenn ein Bankkonto nötig ist

Gründe für ein Bankkonto

Viele Vereine können ihren geringen Bedarf an Finanztransaktionen sehr wohl noch bar abwickeln. Da wird zum Beispiel am Ende eines Anlass direkt abgerechnet und jeder Beteiligte zahlt seinen Beitrag.

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Wie wählt man den Vorstand korrekt?

Vorbereitung auf die nächste Generalversammlung

Auch wenn bei den meisten Vereinen zur Zeit eher der Jahresabschluss Arbeit verursacht, gehört der Blick nach Vorne mit zu den Aufgaben des Vorstandes. Da stehen Ersatzwahlen in den Vorstand an. Kontakt mit geeigneten Kandidaten oder Kandidatinnen haben bereits stattgefunden. Solche Wahlen wollen gut vorbereitet sein, damit dann die Generalversammlung auch dem Vorstand folgt.

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Austritt und Ausschluss als Ende der Mitgliedschaft

Alles hat eine Ende

Mit dem Eintritt und der Aufnahme in einen Verein beginnt die Mitgliedschaft. Damit beginnen die Rechte und Pflichten eines Mitgliedes. Aber es gibt viele Gründe, eine Mitgliedschaft zu beenden:

• Durch einen Wegzug aus dem Gebiet des Vereins kann das Mitglied den Aktivitäten nicht mehr folgen
• Wegen geänderten Interessen will ein Mitglied einen Verein nicht mehr mit seiner Mitgliedschaft unterstützen
• Der Nutzen, ob ideel oder materiel, scheint einem Mitglied nicht mehr gegeben
• und ähnliche Gründe mehr

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eV - auch in der Schweiz?

Muss ein Verein im Handelsregister eingetragen sein?

Bei vielen deutschen Vereinen heisst es nach dem Vereinsnamen "e.V.". Diesen Namenszusatz kennt man in der Schweiz nicht. Aber auch ohne solchen Zusatz kann ein Verein im Handelsregister eingetragen sein. Bereits im zweiten Artikel der schweizerischen Zivilgesetzbuches zum Verein wird der Handelsregistereintrag geregelt .

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Warum gibt es unseren Verein?

Zweckartikel der Statuten

Art. 60, Ziff. 2 des schweizerischen Zivilgesetzbuches schreibt vor, "Die Statuten müssen ... und über den Zweck des Vereins ... Aufschluss geben." Warum wird gerad dies in dem sonst so freiheitlichen Vereinsrecht der Schweiz ausdrücklich verlangt?

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