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Wozu ein Funktionendiagramm?
Es gibt eine ganze Reihe von Hilfsmittel in der Organisation. Ausgefeilte Tools mit unzähligen Informationen, welche aber ungeheuer aufwändig in der Erstellung und Pflege sind. Davor hat jeder Vorstand Angst, wenn ein Organisationstool vorgeschlagen wird. Aber ein Funktionendiagramm ist eben gerade nicht kompliziert oder aufwändig. Warum?
Hat unser Verein eigentlich eine Unternehmenskultur?
Zuerst mag diese Frage verwirrlich tönen, schliesslich sind wir ein Verein und kein Unternehmen. Und wir sehen uns auch nicht jeden Arbeitstag, wie sonst im Betrieb. Und wir haben auch keine Personalabteilung, welche sich um ein solches Thema kümmert. Aber eigentlich ...
Experten - die Perlen im Verein
Das kennen wir doch alle: An einer Zusammenkunft erweist sich ein Mitglied als Experte. Kennt jede Regel, weiss von Präzendenzfällen und mag manch ein Problem analystisch zu zerlegen. Dabei handelt es sich nicht um Besserwisser sondern um ein Besserkönner. Nur, diese Talente werden häufig nicht genutzt. Zufällig popt es auf und verschwindet wieder. Wie kann eine solche Ressource genutzt werden?
Überleben in Coronazeiten - für Vereine eine Herausforderung
Winterschlaf für den Verein?
Sportvereine können keine Trainings durchführen, Spiele und Meisterschaften werden abgesagt, Generalversammlungen müssen verschoben werden. Passiert nun nichts mehr?
Was braucht ein Verein zum Leben?
Die Organe sind das, was einen Verein zum Leben erweckt und am Leben erhält. Gesetz und Statuten regeln, welche Organe es gibt und welche Aufgaben sie haben. Die gesetzlichen Muss-Vorschriften haben Vorrang und müssen eingehalten werden. Aber keine Angst, das schweizerische Zivilgesetzbuch ist sehr liberal ausgestaltet und lässt den Vereinen grosse Gestaltungmöglichkeiten.
GV verschieben?
Corona-bedingte Verschiebungen
Die laufenden verschärften Einschränkungen zur Reduktion der Ausbreitungsgeschwindigkeit des Corona-Virus verunmöglichen eine Zusammenkunft, sei es als Vorstandssitzung, sei es als Generalversammlung (Hauptversammlung / Mitgliederversammlung).
Projektkommunikation
"Man kann nicht nicht kommunizieren" ist wohl das bekannteste Axiom von Paul Watzlawik, dem österreichischen Kommunikatonswissenschaftler. Das gilt im Projektleben noch mehr: Die Dringlichkeit von Projekten verkürzt die Zeit, in welcher man kommunizieren kann, die Wichtigkeit erhöht den Anspruch an die Kommunikation in Projekten. Was also tun?
Projektsteuerung
Die Projektsteuerung ist die wichtigste Aufgabe der verantwortlichen Personen während der Projektdauer. Je nach Projekt-Prozessen können die Projektsteuerung und die damit verbundenen Aufgaben von verschiedenen Personen wahrgenommen werden. Das einfache, aber wirksame Denkmodell PDCA-Zyklus oder Demingkreis helfen, die Projektsteuerung wahrzunehmen. Weitere Information von Wikipedia hier.
Projektplan
Projektplan
Friedrich Dürrenmatt wird folgende Aussage zugeschrieben: Je planmässiger der Mensch vorgeht, umso wirkungsvoller trifft ihn der Zufall. Ein anderes Bonmot sagt zum Thema: Die Planung ersetzt den Irrtum durch den Zufall. Es ist kein Zufall, dass beide Aussagen einen Bezug zum Zufall herstellen. Schauen wir uns das genauer an.
Planmässiges vorgehen ist keineswegs nur den Projekten vorbehalten. Auch Geschäftsprozesse dienen dazu, planmässig vorzugehen. Welches sind die Erwartungen an einen Plan? Wir wünschen uns von einem Plan zu erfahren, wieviel Zeit wir aufwenden müssen, welche Ressourcen nötig sind, wer daran beteiligt ist und wo es allenfalls Stolperfallen gibt. Damit wollen wir Sicherheit gewinnen. Wir können damit auch abschätzen, ob das Vorgehen realistisch ist.
Die gewünschte Sicherheit ist natürlich nur mit einem gewissen Aufwand zu gewinnen. Die Planungskosten können ins uferlose laufen, wenn Zuviel und zu detailliert geplant wird. Bewusst in kaufgenommene …. Lassen sich bei Bedarf auch im nach hinein noch erarbeiten.
Also, wie packen wir das nun praktisch an? Folgende Schritte sollen uns helfen, systematisch vorzugehen und dabei den Überblick nicht zu verlieren.
Arbeitsgebiete bilden
Unterstellen wir, dass wir grundsätzlich nach Wasserfall oder «vom Groben zum Detail» arbeiten. Agile Methoden arbeiten diesbezüglich etwas anders. Je nach Projektreife erstellen wir einen Phasenplan mit folgenden möglichen Phasen:
- Planungsphase
- Designphase
- Umsetzungsphase
- Einführungsphase
Je nach verwendeter Literatur heissen diese Phasen auch anders, haben aber dieselben Phasenzielsetzungen.
Planungsphase
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Ziel: |
Wir wollen einen Projektplan, welcher uns aufzeigt, welche Phase wie lange läuft, welche Ressourcen gebunden werden, welche Risiken auftreten können und was wir zu jedem Phasenende erhalten. |
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Mögliche Inhalte: |
Bildung von Arbeitspaketen |
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Phasenergebnisse: |
Projektplan. Bei grossen Projekten können wir auch nur die nächste Phase genau planen und die folgenden Phasen nur grob erfassen. Dann wird der Planungsaufwand auf die folgenden Phasen verschoben, dafür kann dann genauer geplant werden, weil wir mehr über das Projekt wissen. |
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Vorgehen: |
Die Bildung von Arbeitspaketen ist eine anspruchsvolle Sache. Die Themen müssen gleichwertig und gleichartig sein. Dazu müssen wir uns über die Gliederungskriterien Gedanken machen. Hilfreich sind da Branchenstandards. Oder Produktelebenszyklen oder Prozesszyklen wie Entstehung, Erhalt, Untergang. |
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Die Arbeitspakete erhalten einen bezeichnenden Titel, Verantwortliche, Mitwirkende. |
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Je nach Grösse der Arbeitspakete bilden wir daraus Teilprojekte, welche für ein übergeordnetes Thema zuständig sind. |
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Die Arbeitspakete geben wir and die Paketverantwortlichen weiter, welche dann eine Detailplanung, nach demselben Muster vornehmen. |
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Diese Detailplanungen werden dann konsolidiert und aufeinander abgestimmt. |
Designphase
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Ziel: |
Wir kennen den Lösungsweg. Je nach Projektanforderung können wir unter verschiedenen Varianten wählen. |
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Mögliche Inhalte: |
Beschreibung der Lösung entlang der Arbeitspakete. Der Funktionsumfang und die dazu benötigten Aufwendungen sind beschrieben. Der Risikokatalog wird überarbeitet. |
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Phasenergebnisse: |
Lösungsbeschreibung mit allfälligen Varianten bezüglich der Umsetzung. Verifizierter Phasenplan für die Umsetzung. |
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Vorgehen: |
Jedes Teilprojektteam erarbeitet auf Grund des Phasenplanes die Projektergebnisse. Diese werden in einem Gesamtbericht zusammengefasst. Allfällige Anträge an Entscheidungsträger werden gesamthaft aufgeführt. Für die Umsetzung wird der Phasenplan überarbeitet. |
Umsetzungsphase
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Ziel: |
Das gewünschte System, hier in einem umfassenden Sinne verstanden, wird erstellt. |
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Mögliche Inhalte: |
Konkrete Umsetzung gemäss den Plänen aus der Designphase. |
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Phasenergebnisse: |
Fertiges System, das zur Einführung bereit ist. Ein überarbeiteter Phasenplan für die Einführung. |
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Vorgehen: |
Die Arbeitspakete werden gemäss Detailplanung der Designphase abgearbeitet. Regelmässiges Reporting. |
Einführungsphase
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Ziel: |
Das System steht zur Verfügung und kann im operativen Alltag reibungslos genutzt werden. |
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Mögliche Inhalte: |
Information und Schulung der Nutzer. Übernahme von Daten aus alten Systemen. Information weiterer Stakeholder. Ablösung des alten Systems. |
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Phasenergebnisse: |
Das neue System läuft fehlerfrei. Allfällige Mängel sind bekannt und deren Behebung ist geplant. |
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Vorgehen: |
Gemäss Drehbuch aus der Umsetzungsphase wird das neue System übernommen. Dabei können wir zwischen einer «Big-Bang»-Einführung wählen, bei der alles an einem Tag umgestellt wird oder aber einer etappenweisen Einführung, wenn zum Beispiel ein Pilotbetrieb nötig oder möglich ist oder periodisch Teilsysteme eingeführt werden. |
Tools
In der Tat können Projektplanungstools die Arbeit erleichtern. Aber es kommt auch hier auch auf den Umfang des Projektes an. Ein Teilprojektleiter kann bis zehn Aktivitäten noch gut auf einem Blatt Papier handhaben. Gibt es weitergehende Anforderungen, wie Histogramme (Auslastungsdiagramme) oder Konsolidierung von Teilplänen, dann kann der Einsatz eines Tools sinnvoll werden. Dabei darf aber der Aufwand für die Erfassung der Daten, das Nachführen und Auswerten nicht unterschätzt werden. Und ein schlechter Plan wird durch ein Tool nicht zu einem guten. Denn ”A fool with a tool is still a fool”.
Zum Schluss
Erinnern wir uns an die Einleitung: Je planmässiger der Mensch vorgeht, umso wirkungsvoller trifft ihn der Zufall. Dies soll uns immer daran erinnern, dass Pläne ständig an die veränderte Wirklichkeit anzupassen sind. Sonst gelten dann andere Projektmanagementweisheiten: Und hat es keinen Sinn, so hat es doch Methode. Oder: Gestern standen wir einen Schritt vor dem Abgrund, heute sind wir einen grossen Schritt weiter.
Ein Überblick zu den wichtigsten Elementen eines Projektes findet sich auf dem Projektmanagement-Canvas.
Projektmanagement-Canvas
Zweck
Das Projektmanagement-Canvas gibt einen raschen Überblick über die wichtigsten Elemente im Projektmanagement. Es ist Vorgehensneutral und dient beim Start eines neuen Projektes als Überblick.
Die einzelnen Elemente sind in separaten Beiträgen beschrieben. Wo vorhanden, einfach klicken.
Projektsteuerung
Während der ganzen Lebensdauer des Projektes muss das Projekt durch die verantwortlichen Personen gesteuert werden.
Projektwürdigkeit
Bevor ein Projekt gestartet wird, muss es auf seine Projektwürdigkeit geprüft werden. Erst dann wird es in das Projekt-Portefeuille aufgenommen.
Projektbeteiligte
Die Projektbeteiligten werden oft auch Stakeholder genannt. Es lohnt sich, am Anfang aber auch immer wieder bei Meilensteinen, sich mit den Stakeholdern des Projektes zu beschäftigen.
Projektressourcen
Ein Projekt braucht Mittel, sei es Geld, Personal, Maschinen, Raum usw.
Projektrisiken
Kein Projekt ohne Risiken. Während der ganzen Projektdauer verdienen Projektrisiken unsere Aufmerksamkeit.
Projekthandbuch
Das Projekthandbuch ist für jedes einzelne Projekt und jeden Projektmitwirkenden der Leitfaden, welcher in diesem Projekt-Canvas aufgeführten Elemente enthält.
Projektplan
Mit einem Projektplan lässt sich ein Projekt sinnvoll organisieren.
Projekt-Ergebnisse
Im Projektplan steht, was im Laufe eines Projektes erschaffen werden soll. Die Projekt-Ergebnisse, egal ob nur Konzepte oder fertige Systeme, sind zu dokumentieren.
Kommunikation
Projekte sind immer in einem Umfeld eingebunden und mehrere Beteiligte tragen zu den Projektergebnissen bei. Die Kommunikation in Projekten ist eine ständige Aufgabe, welche sorgfältig geplant und vorbereitet sein muss.
Projektrisiken
Projektrisiken
Ein wesentliches Element, welches ein Projekt beschreibt, ist das Risiko. Jedes Projekt betritt Neuland und damit sind Risiken verbunden. Es gibt unterschiedliche Risikostrategie, welche weder schlecht noch gut sind, aber der Situation angepasst sein müssen, damit sich der Projekterfolg einstellt:
- Risiken negieren: Es wird schon gut gehen, Vogel-Strauss-Politik,
- Risiken abwehren: Alle Massnahmen ergreifen, welche sämtliche Risiken abwehren
- Risiken managen: Bewusster Umgang mit Risiken auf Grund einer Analyse, um Klarheit über Massnahmen und Kosten zu haben.
Je nach Situation können die beiden ersten Risikostrategien erfolgreich sein. Aber wenn trotz negierter Risiken eines eintritt, kann dies das Überleben gefährden. Oder wenn die Kosten für die Abwehr aller möglicher Risiken den Ertrag übersteigen, ist ein baldiges Ende in Sicht.
Darum lohnt sich ein Mittelweg, nämlich die Risiken bewusst zu managen.
Ein systematisches Vorgehen hilft dabei, sich nicht zu verzetteln:
- Risiken identifizieren
- Risiken gewichten
- Denkbare Ursachen finden
- Vorbeugende Massnahmen planen
- Frühwarnsystem einrichten
- Eventualmassnahmen planen
1 Risiken identifizieren
Glücklich ist, wer sich auf eine SWOT-Analyse abstützen kann. Dann liegen bereits viele Risiken (das T für Threads) vor. So oder so aber muss die Liste der Risiken erstellt werden. Hilfreiche Denkanstösse können aus einer Umfeldanalyse kommen, in dem die externen Wirkungskräfte aufgezeigt werden. Von diesen können Risiken ausgehen. Ihnen fehlen aber die internen, systeminhärenten, Risiken. Da hilft dann eine Prozesslandkarte oder wo vorhanden natürliche Ergebnisse aus einem Qualitätsmanagement-System.
Die Risiken müssen wir möglichst genau beschreiben. Oft ist beim Zusammentragen schon klar, was damit gemeint ist, aber ob wirklich ein gemeinsames Verständnis dafür vorhanden ist, zeigt sich erst im Detail. Also «Grippenwelle» sagt nicht so viel wie «Personalausfall wegen Grippenwelle». Diese Sammlung soll möglichst offen geschehen, erst im nächsten Schritt, Gewichtung, werden wir unwahrscheinliche Risiken aussortieren. Die gesammelten Risiken ordnen wir nach für uns sinnvolle Kriterien. Auf alle Fälle aber unterscheiden wir zwischen Projekt-Risiken und Risiken des Projektergebnisses. Ein Projektrisiko kann sein, dass wegen Verzögerungen das Produkt zu spät am Markt ist. Ein Risiko des Projektergebnisses könnte sein, dass ein Konkurrent von uns unerkannt ein Substitutionsprodukt lanciert hat.
2 Risiken gewichten
Es liegt auf der Hand, nicht jedes Risiko ist gleich bedrohlich. Hier hilft ein Verfahren, die Risiken zu gewichten. Wir beurteilen die Eintretenswahrscheinlichkeit und die Tragweite eines Risikos. Man kann ganz ausgefeilte Methoden dazu beiziehen. Oft aber fehlen eigentliche Massstäbe. Wir bilden je drei Kategorien mit den Werten 1 für tief, 2 für mittel und 3 für hohe Eintretenswahrscheinlichkeit sowie 1 für tiefe, 2 für mittlere und 3 hohe Tragweite. Dabei wird es vielleicht auch Diskussionen geben, in denen es heisst: «Dieses Risiko tritt niemals ein». Wenn Einigkeit besteht, legen wir dieses Risiko auf die Seite, um es bei der nächsten Überarbeitung des Risikoportfolios nochmals zu überprüfen. Vielleicht hat sich das Umfeld verändert, und das Risiko hat eine höhere Eintretenswahrscheinlichkeit.
Mit den gewichteten Risiken lässt sich eine hübsche Matrix bilden.
Das Ziel wird es sein, die roten und orangen Risiken Richtung grün zu bewegen. Dazu benötigen wir die nächsten Schritte. Sehen wir uns mal einen Dachdecker an.
3 Denkbare Ursachen finden
Um adäquate Massnahmen entwickeln zu können, brauchen wir die Ursache, warum ein Risiko eintreten kann. Ein Dachdecker kann auf einem Steildach ausrutschen, weil das Dach rutschig ist.
4 Vorbeugende Massnahmen planen
Als Massnahme gegen das Gleiten trägt er Sicherheitsschuhe, welche einen besseren Halt geben. Das ist dann eine Vorbeugende Massnahme. Solche Massnahmen treffen wir sehr oft bereits unbewusst.
5 Frühwarnsystem einrichten
Wovon hängt es ab, ob ein Dacht rutschig ist? Regen, Schnee und Laub tragen sicher dazu bei. Das Wetter-App warnt davor. Auch ein Blick auf das Dach vor dem Einsatz verhilft zu einem Überblick. Solche Indikatoren sind häufig einfach vorhanden und müssen nicht extra aufgebaut werden.
6 Eventualmassnahmen planen
Falls der Dachdecker trotz allen Vorsichtsmassnahmen, oder eben Vorbeugenden Massnahmen, ausgleiten würde, hält ihn ein Sicherungsseil zurück. Eine solche Dachsicherung ist eine Eventualmassnahme, welche erst im Falle eines Falles zum Tragen kommt.
Eine der häufigsten Eventualmassnahme ist der Abschluss einer Versicherung. Falls was passiert, ist jemand da, der dann für den Schaden aufkommt.
Das Risikoportfolio
Alle diese Erkenntnis listen wir fein säuberlich auf. Zudem versehen wir für Vorbeugende Massnahmen, Indikatoren und Eventualmassnahmen die einzelnen Risiken mit den Kosten. Stellen wir diese Kosten denjenigen eines eingetretenen Risikos gegenüber, wissen wir auch, ob es sich lohnt, Massnahmen zu treffen oder einfach damit zu leben.
Eine spannende Sache für die Projektsteuerung.
Periodische Überprüfung
Leider ist es mit dem Risikoportfolio nicht mit einer einmaligen Aufnahme getan. Das Portfolio muss regelmässig überprüft werden. Dabei können wir uns folgende Fragen stellen:
- Sind die getroffenen Massnahmen ergriffen worden?
- Gibt es neue Vorbeugende Massnahmen oder zur Schadensminderung?
- Gibt es neue Risiken?
- Sind bestehende Risiken hinfällig geworden?
Die Häufigkeit hängt von Umfang und Dauer des Projektes ab. Aber mindestens jeder Phasenstart soll mit einem bereinigten Risikoportfolio beginnen.
Ein Überblick zu den wichtigsten Elementen eines Projektes findet sich auf dem Projektmanagement-Canvas.
Projektressourcen
Projektressourcen
Wollen wir ein Projekt stemmen, wissen wir, dass dies mit den üblichen Mitteln nicht möglich ist. Wir brauchen dazu zusätzliche Mittel. Schauen wir zuerst an, welche Ressourcenarten für ein Projekt notwendig sind:
- Finanzen sind wohl die vordergründige Ressourcenart. Mit dem Geld beschaffen wir vor allem Leistungen von aussen. Zum Beispiel Softwarelizenzen, Arbeitskräfte, Baumaterialien und vieles andere mehr.
- Wissen oder Knowhow sind für ein Projekt eine besondere Ressource. In der Regel verfügen wir nicht über Erfahrungswissen, da wir mit dem Projekt ja etwas Neuartiges realisieren.
- Arbeitszeit für die Leistungen, welche durch Projektmitarbeitende und Gremien erbracht werden müssen.
Anhand der Prüfung der Projektwürdigkeit kennen wir bereits den ungefähren Bedarf an Projektressourcen.
Grundsätzlich können Wissen oder Arbeitszeit durch finanzielle Mittel zugekauft werden. Oder umgekehrt müssen bei fehlendem Geld das Wissen und die Arbeitszeit intern gefunden werden.
Finanzielle Mittel
Hier gibt es zwei limitierende Faktoren:
- Haben wir, volkstümlich gesprochen, das Geld auf der Hohen Kante?
- Können wir auf Grund der Regeln über das Geld nach dem Bedarf des Projektes verfügen?
Im ersten Fall genügt ein Blick auf die Bilanz, welche uns sagt, ob wir über das Geld als Eigenkapital in den Passiven verfügen dürfen und in den Aktiven es auch flüssig vorhanden ist. Wenn nicht, braucht es einen entsprechenden Finanzierungsplan, welcher die Mittel sicherstellt.
Im zweiten Fall gilt es, die internen Vorgaben von Budgetkompetenzen und Finanzkompetenzen zu prüfen, wie die Projektmittel bereitgestellt werden können.
Wissen
Wissen soll hier umfassend verstanden sein. Nicht nur die Theorie, sondern auch praktische Erfahrungen sollen hier einfliessen. Damit wollen wir sicherstellen, dass praktikable Ergebnisse erzielt werden. Ersteres kann durch Ausbildung erworben und über Testate oder Diplome nachgewiesen werden. Das Erfahrungswissen basiert auf selbst durchgelittene Projekte. Erfolge oder Misserfolge sind hinweise auf die Erfahrungen. Wobei Misserfolge die Lernkurve ohne weiteres positiv beeinflussen können.
Es zwei Wissensgebiete zu unterscheiden:
- Projektmanagement-Wissen
- Wissen über das Projekt-Thema
Projektmanagement-Wissen kann gut aus anderen Projekten auf das neue Projekt übertragen werden. Dazu braucht es lediglich den Willen, das Wissen situationsgerecht anzuwenden. Die Frage dabei ist, wie das Projekt anzupacken ist.
Wissen über das Projektthema ist eng mit dem gewünschten Ergebnis verbunden. Aber auch hier lässt sich analoges auf das konkrete Projekt übertragen. Bei wirklich neuartigen Projekten ist es aber manchmal auch gar nicht möglich, zum Projektthema bereits umfassendes Wissen zu haben. Es wird im Laufe des Projektes erworben. Die Frage dabei ist, was in das Projekt einzupacken ist.
Am angenehmsten ist es, wenn das notwendige Wissen bereits in der eigenen Organisation vorhanden ist. Wir haben Personen mit Projektmanagementerfahrung wie auch Fachleute aus dem Projektthema.
Fehlt es, kann es entweder durch Ausbildungsmassnahmen erworben werden oder es kann von Extern dazu gekauft werden. In beiden Fällen sind zusätzliche finanzielle Mittel notwendig.
Aber häufig ist es so, dass in einer Organisation mehr Wissen vorhanden ist, als auf den ersten Blick zu vermuten ist. Diese zu entdecken ist eine vornehme Führungsaufgabe und fördert zu dem die Menschen in der Organisation.
Arbeitszeit
Vielleicht würde man schon glücklich sein, wenn die beiden Projektressourcen Geld und Wissen abgedeckt sind und mit dem Projekt gleich beginnen.
Es ist aber ein Wesen der Projekte, dass diese, in welchem Umfang auch immer, Arbeitszeit aus der Organisation benötigt.
- Projektmitarbeitende, welche extra für dieses Projekt eingesetzt werden, stehen dann in der Linie nicht zur Verfügung. Hier gibt es rasch mal Interessenkonflikte zwischen Linie und Projekt, wenn es um die Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter geht.
- Fachleute, welche Auskünfte erteilen oder Informationen beschaffen müssen, benötigen dazu Arbeitszeit
- Entscheidungsgremien müssen sich vorbereiten. Dafür ist auch zeitlicher Aufwand zu leisten.
Häufig wird dieser Aufwand massiv unterschätzt. Und oft werden diese Kosten in der Projektkalkulation nicht berücksichtigt. Es handelt sich ja um «eh da-Ressourcen».
Herkunft der Ressourcen
Erst wenn wir uns einen Überblick über den Ressourcenbedarf verschafft und diesen auch gehörig quantifiziert haben, können wir uns überlegen, woher diese Ressourcen kommen.
Toll ist es, wenn das Portfoliomanagement über einen entsprechenden Pool verfügt und daraus die Mittel dem jeweiligen Projekt zur Verfügung stellt. In einer kleinen Organisation gibt es diese Möglichkeiten kaum. Hier ist es die Aufgabe der Führung, die notwendigen Ressourcen aus den laufenden Mitteln bereitzustellen. Und da wird es dann vielleicht auch heissen, dass man sich nach der Decke zu strecken hat. Dabei gibt es mehrere Möglichkeiten:
- Der Projektplan wird so aufgeteilt werden, dass er kongruent zu den verfügbaren Ressourcen ist. Das heisst, wir passen den Zeitplan entsprechend an. Damit wird das Projekt länger dauern. Ist der Einführungstermin nicht sakrosankt, so ist das machbar.
- Der Projektumfang wird auf das Machbare zurückgestutzt. Sind die Zielsetzungen und Prioritäten klar definiert, wird das rasch möglich sein. Das Eisenhower-Prinzip mit der Aufteilung nach Dringlich und Wichtig kann eine gute Hilfe sein. Oder eine Zielpräferenzmatrix hilft, die prioritären Aufgaben festzulegen.
- Das Projektvorgehen wird eingehend auf Kosten/Nutzen geprüft. Möglicherweise ergeben sich auch neue Lösungsansätze, z.B. die Verwendung von Standardsoftware statt Eigenentwicklung.
Bei den Projektkosten, welche zu einem direkten Geldabfluss führen, sprechen wir von Primärkosten (cash drain). Diese wirken sich auch direkt auf Bilanz und Erfolgsrechnung aus. Diejenigen Projektaufwendungen, welche intern erbracht werden, heissen Sekundärkosten. Diese entstehen durch die Saläre der Mitarbeitenden oder Verwendung von Materialien, Hilfsmitteln oder Infrastruktur aus dem laufenden Betrieb. Häufig werden diese Kosten nicht dem Projekt zugerechnet, weil sie als sogenannte «eh da»-Kosten betrachtet werden. Diese ungenügende Beachtung der Sekundärkosten verzerrt das Projektresultat massiv. Dies aber zu vertiefen, würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen.
Ein Überblick zu den wichtigsten Elementen eines Projektes findet sich auf dem Projektmanagement-Canvas.